Sociologia delle organizzazioni

L’organigramma della vostra azienda è una finzione

Esiste una seconda mappa, quella di chi si parla davvero. Non coincide quasi mai con la prima, e spiega molte più cose.

In un’azienda metalmeccanica va in pensione un capoturno. Passaggio previsto da anni, sostituto formato, consegne fatte. Nei tre mesi successivi la produttività del reparto cala del diciotto per cento e nessuno sa spiegare perché. L’organigramma dice che è stato sostituito. L’organigramma ha ragione. È anche completamente irrilevante.

Perché quell’uomo, nell’organigramma, occupava una casella. Nella rete reale del reparto occupava un’altra posizione, molto più importante e mai scritta da nessuna parte: era la persona a cui tutti chiedevano quando qualcosa non andava. Non il suo capo, non l’ufficio tecnico. Lui. Quando è uscito dalla porta, sono uscite con lui quarantatré connessioni informali che nessun manuale di consegne poteva trasferire.

Questo tipo di cosa succede continuamente, e le aziende quasi sempre la scoprono dopo. Ma è misurabile prima. Lo strumento esiste dal 1934.

Quello che vide Moreno

Jacob Levy Moreno lavorava in un riformatorio femminile a Hudson, nello stato di New York. C’era un problema che la direzione considerava disciplinare: alcune ragazze scappavano, e scappavano a grappoli. Moreno non chiese chi fossero le piantagrane. Chiese a ciascuna una cosa diversa: con chi vorresti dividere la stanza. Poi disegnò le risposte come una rete di punti e frecce.

Sulla carta apparve qualcosa che nessun regolamento aveva mai registrato: le fughe non partivano dalle ragazze più indisciplinate, ma seguivano le linee di attrazione della rete. Bastava che scappasse una ragazza in una certa posizione perché ne seguissero altre cinque. Moreno chiamò quel disegno sociogramma, e la disciplina che ne nacque sociometria.

Il principio è semplice e vale identico in un reparto, in un’équipe di RSA, in un collegio docenti: ogni gruppo umano ha due strutture sovrapposte. Una è ufficiale, disegnata dall’alto, fatta di ruoli e riporti. L’altra è emergente, fatta di fiducia, abitudine, competenza riconosciuta, affinità. La prima si trova nel gestionale. La seconda determina come le cose accadono davvero.

Le stesse dodici persone, due mappe. A sinistra i riporti gerarchici. A destra le risposte alla domanda «a chi ti rivolgi quando c’è un problema che non sai risolvere». I nomi sono di fantasia, la configurazione no: è una struttura che ricorre.

Le stesse dodici persone, due mappe. A sinistra i riporti gerarchici. A destra le risposte alla domanda «a chi ti rivolgi quando c’è un problema che non sai risolvere». I nomi sono di fantasia, la configurazione no: è una struttura che ricorre.

Quattro cose che si leggono nella mappa di destra

• 01Il centro non è al centro. Gina non ha alcun ruolo formale: nell’organigramma è l’ottava casella dell’ultima fila. Nella rete reale riceve sette richieste su dodici persone, compresa quella di un capo reparto. È il punto di passaggio del sapere operativo. Se si ammala, il reparto rallenta; se se ne va, il reparto perde una competenza che nessuno ha mai messo per iscritto perché nessuno sapeva che esistesse.
• 02C’è un’autorità che non autorizza. Elena ha un titolo, due riporti diretti e zero frecce entranti. Comanda ma non viene consultata. Non è un problema caratteriale: è una posizione strutturale, e si corregge intervenendo sulla struttura, non sulla persona. Le aziende in genere fanno il contrario, e mandano Elena a un corso di leadership.
• 03Il gruppo di Omar è un’isola. Tre persone fittamente connesse tra loro e collegate al resto del reparto da un solo arco, quello di Luca. Un turno che comunica con l’azienda attraverso una persona sola non è un turno coeso: è un turno a rischio. Basta che Luca vada in ferie perché quell’isola smetta di ricevere informazioni.
• 04Nadia non c’è. Nessuna freccia in entrata, nessuna in uscita. Nei sociogrammi l’isolamento è il predittore più affidabile di dimissioni volontarie, e nessun colloquio annuale lo intercetta, perché nessuno pensa a chiederlo.

Perché adesso, e perché soprattutto qui

Il tessuto produttivo tra Varese e Milano ha tre caratteristiche che rendono la distanza tra le due mappe particolarmente ampia. Molte imprese sono in passaggio generazionale: chi subentra eredita l’organigramma del padre, non la rete di fiducia che lo faceva funzionare, e scopre la differenza solo quando qualcosa si inceppa. Molte lavorano su turni, e i turni generano rete al proprio interno e confini verso l’esterno. E quasi tutte hanno oggi reparti con tre generazioni e quattro lingue madri nella stessa squadra: condizioni in cui i gruppi informali si formano rapidamente e in modi che dall’ufficio del titolare sono semplicemente invisibili.

C’è poi la ragione che vale per tutti: la mappa reale è l’unico documento aziendale che il management non ha scritto. Ed è per questo che, quando la si vede, produce un effetto che nessuna slide di clima aziendale produce mai.

Come si costruisce, in concreto

Serve un’unità organizzativa reale — un reparto, un turno, un’équipe: tra le quindici e le quaranta persone. Serve un questionario breve, otto domande, somministrato in forma anonima, che non chiede opinioni ma comportamenti: a chi ti rivolgi, con chi ti coordini, di chi ti fidi tecnicamente, chi cercheresti se dovessi imparare qualcosa di nuovo. Le risposte si trasformano in una matrice, la matrice in un grafo, il grafo in due o tre criticità leggibili da chi decide.

Tempo reale: due settimane. Restituzione: un incontro, una mappa, tre punti di intervento.

Un avvertimento che va fatto prima ancora del preventivo. Uno strumento che disegna le relazioni di un gruppo può essere usato male con una facilità imbarazzante, e in quel caso è meglio non usarlo affatto. Le condizioni non negoziabili sono tre: anonimato tecnico reale, restituzione anche alle persone coinvolte e non solo alla direzione, e nessun uso valutativo individuale. Un sociogramma non dice chi lavora bene. Dice come circola il sapere. Chi cerca la prima cosa, sta cercando lo strumento sbagliato.

Team Sociologia Italia · Analisi delle dinamiche relazionali nei contesti organizzativi ed educativi.