Come la lezione di Jacob Moreno diventa uno strumento di diagnosi organizzativa nel lavoro post-pandemia
Il problema che nessuno nomina
Nelle riunioni su Teams o Meet c’è sempre qualcuno che parla troppo e qualcuno che non parla mai. C’è chi viene citato in ogni conversazione informale e chi, pur essendo formalmente presente, è di fatto assente dall’ecosistema relazionale del team. Il lavoro ibrido non ha creato questi fenomeni: li ha resi invisibili.
Quando un team lavorava nello stesso ufficio, i legami informali emergevano spontaneamente: la pausa caffè, il corridoio, la mensa. Questi momenti non erano “perditempo”: erano il tessuto connettivo dell’organizzazione. Il luogo dove si risolvevano i conflitti prima che diventassero tali, dove si trasferiva conoscenza tacita, dove si formavano le coalizioni reali — quelle che decidono davvero, indipendentemente dall’organigramma ufficiale.
Il lavoro ibrido e da remoto ha smontato questo tessuto senza sostituirlo con nulla di equivalente. E le organizzazioni, nella maggior parte dei casi, non se ne sono ancora accorte.
Moreno e il sociogramma: uno strumento del Novecento per un problema del XXI secolo
Jacob Levy Moreno, psichiatra rumeno-americano, sviluppò negli anni Trenta del Novecento la sociometria: una metodologia per misurare le relazioni interpersonali all’interno di un gruppo. Il suo strumento principale era il sociogramma, una rappresentazione grafica dei legami di attrazione, indifferenza e rifiuto tra i membri di un sistema sociale.
Moreno non era interessato alla struttura formale dei gruppi, ma alla loro struttura affettiva: chi sceglie chi, chi evita chi, chi è scelto da tutti e chi non viene scelto da nessuno. I suoi studi nelle scuole, nelle prigioni e nelle comunità terapeutiche mostrarono una cosa che oggi definiremmo ovvia, ma che all’epoca fu rivoluzionaria: la mappa informale del potere e dell’esclusione è spesso completamente diversa dalla mappa formale.
Il “capitano” del gruppo non era sempre il più popolare. Il “silenzioso” non era sempre il più marginale. E la persona isolata — quella che Moreno chiamò isolato sociometrico — era spesso invisibile agli occhi dei responsabili, proprio perché non creava conflitti aperti.
L’isolamento sociometrico digitale
Nel contesto del lavoro ibrido, l’isolamento sociometrico assume caratteristiche specifiche che lo rendono più difficile da rilevare e più dannoso da sostenere.
L’isolato digitale non assiste alle riunioni informali che avvengono in ufficio tra chi è fisicamente presente. Non viene taggato nelle conversazioni su Slack quando si parla di progetti interessanti. Non viene invitato ai canali non ufficiali dove si discute davvero. La sua assenza non viene notata perché è strutturalmente prevista: lui o lei lavora da remoto, quindi è normale che non sia “lì”.
Ma “lì” è dove si formano le decisioni. Dove si costruisce la reputazione. Dove si ottengono le informazioni che contano.
L’isolamento digitale produce tre effetti misurabili:
- Riduzione dell’accesso all’informazione informale, con conseguente peggioramento della qualità decisionale individuale
- Progressiva demotivazione, spesso letta dall’organizzazione come “scarso impegno” o “bassa performance”
- Rischio di abbandono silenzioso (quiet quitting) o di dimissioni, percepite dall’azienda come improvvise e inspiegabili
I sabotatori involontari
Una delle categorie più delicate che la sociometria ibrida permette di identificare è quella che, in assenza di un termine tecnico consolidato, possiamo chiamare sabotatore involontario.
Non si tratta di qualcuno che agisce in malafede. Al contrario: spesso è una persona competente, ben integrata nel team fisico, con buone intenzioni. Il suo problema è strutturale, non morale.
Il sabotatore involontario è colui che, occupando una posizione centrale nella rete informale del team in presenza, filtra inconsapevolmente le informazioni verso i colleghi da remoto. Non lo fa per escluderli: lo fa semplicemente perché le sue reti di comunicazione si sono formate in un contesto fisico e fatica a tradurle in un contesto distribuito.
In pratica: prende decisioni con i colleghi presenti in ufficio, e poi comunica ai remoti il risultato — non il processo. Risponde ai messaggi dei presenti più rapidamente. Menziona in riunione contributi di chi è fisicamente vicino, dimenticando quelli di chi è connesso da casa.
Il danno che produce è reale, ma difficilmente attribuibile. Quando un’organizzazione cerca le cause di una bassa performance in un team ibrido, raramente guarda alle asimmetrie relazionali. Guarda agli obiettivi, ai processi, agli strumenti. Mai alla mappa di chi parla con chi.
I leader ombra nei team distribuiti
Accanto ai sabotatori involontari, la sociometria ibrida permette di identificare una figura speculare e altrettanto importante: il leader ombra.
Il leader ombra non compare nell’organigramma con un ruolo di responsabilità. Eppure è lui o lei il punto di riferimento reale del team: quello a cui tutti si rivolgono prima di portare un problema al manager ufficiale, quello che “sa come funzionano le cose davvero”, quello il cui parere viene cercato prima di ogni decisione collettiva.
Nei team distribuiti, il leader ombra può essere sia una risorsa straordinaria che un punto critico di rischio. È una risorsa quando agisce in modo costruttivo, facilitando la comunicazione e abbassando la resistenza al cambiamento. È un rischio quando — per disaffezione, frustrazione o conflitto non risolto con la leadership ufficiale — diventa il canale attraverso cui si diffonde sfiducia, cinismo o resistenza passiva.
La cosa paradossale è che la leadership ombra si rafforza nell’ibrido, perché l’informalità del lavoro distribuito lascia più spazio ai canali non ufficiali. Il manager che vede i suoi colleghi due giorni a settimana ha meno opportunità di leggere le dinamiche relazionali. Il leader ombra, invece, è sempre connesso — via messaggi, via canali laterali, via reti di fiducia costruite nel tempo.
Come si fa una sociometria ibrida: metodo
Applicare il modello di Moreno al contesto del lavoro ibrido non richiede strumenti sofisticati. Richiede rigore metodologico e la capacità di lavorare su dati relazionali, non su dati di performance.
Fase 1 — Rilevazione
Si somministra al team un questionario sociometrico adattato al contesto lavorativo. Le domande non chiedono “chi ti piace” (come nel modello originale di Moreno), ma mappano comportamenti osservabili:
- A chi ti rivolgi quando hai un problema tecnico che non riesci a risolvere?
- Con chi condividi informazioni prima di portarle in una riunione formale?
- Chi, secondo te, ha la visione più chiara di dove sta andando il team?
- Se dovessi avviare un progetto nuovo, chi vorresti con te?
Ogni domanda produce una rete di scelte. L’aggregazione di queste reti produce il sociogramma del team.
Fase 2 — Analisi
Sulle reti così costruite si applicano le misure classiche dell’analisi sociometrica:
- Indice di popolarità: numero di scelte ricevute (identifica i nodi centrali)
- Indice di isolamento: assenza di scelte ricevute (identifica gli isolati)
- Reciprocità: proporzione di scelte reciproche (misura la coesione)
- Densità della rete: rapporto tra legami esistenti e legami possibili (misura la connettività complessiva)
Nel contesto ibrido, questi indici vanno disaggregati per modalità di lavoro: chi è prevalentemente in presenza, chi è prevalentemente da remoto, chi alterna. Questo permette di vedere se l’isolamento è distribuito casualmente o se segue la linea di faglia tra fisico e digitale.
Fase 3 — Restituzione
I risultati non vanno comunicati alla sola leadership, ma al team intero — con le opportune cautele sulla privacy individuale. La restituzione collettiva, facilitata con attenzione, è essa stessa un intervento: porta alla coscienza del gruppo dinamiche che fino a quel momento erano agite inconsapevolmente.
Traccia per un workshop di sociometria ibrida
Titolo: La mappa che non vedi. Relazioni informali e leadership distribuita
Durata: mezza giornata (4 ore) o giornata intera (7 ore nella versione estesa)
Partecipanti: team ibridi da 8 a 20 persone, con presenza sia di chi lavora in ufficio che di chi lavora da remoto
Struttura:
Apertura — 30 minuti Introduzione al concetto di rete informale. Domanda generativa al gruppo: “Chi ha preso l’ultima decisione importante nel vostro team? E chi era in quella conversazione?” L’obiettivo è far emergere la distanza tra organigramma formale e mappa relazionale reale.
Blocco 1 — Rilevazione sociometrica — 45 minuti Compilazione del questionario. Può essere fatto su carta o con strumenti digitali (Google Forms, Mentimeter). È importante che venga completato individualmente, senza confronto con i colleghi.
Blocco 2 — Costruzione del sociogramma — 30 minuti In questa fase, il facilitatore elabora i dati e costruisce una rappresentazione grafica della rete. Nella versione estesa, i partecipanti stessi costruiscono una versione “a mano” del sociogramma su carta grande, discutendo le proprie percezioni.
Blocco 3 — Lettura collettiva — 60 minuti Il sociogramma viene presentato al gruppo. Non vengono nominati individui, ma si discutono i pattern: ci sono cluster separati? Ci sono nodi molto centrali? Ci sono zone di scarsa connessione? Come si distribuiscono questi pattern rispetto alla modalità di lavoro (presenza vs remoto)?
Blocco 4 — Progettazione — 45 minuti Il gruppo lavora in sottogruppi su domande pratiche: Come potremmo ridisegnare i nostri rituali di comunicazione per ridurre le asimmetrie? Chi ha bisogno di più connessioni? Quali canali informali possiamo rendere più inclusivi?
Chiusura — 30 minuti Ogni persona scrive un impegno concreto per la settimana successiva. Non una dichiarazione di intenti: un’azione specifica, osservabile, verificabile.
Il valore del non detto
Le organizzazioni investono molto nella misurazione di quello che è formalmente visibile: obiettivi, KPI, performance individuali, engagement survey. Investono pochissimo nella comprensione di quello che accade nel sottotraccia: chi è davvero connesso, chi è di fatto escluso, dove si formano le resistenze, dove risiedono le intelligenze non riconosciute.
La sociometria ibrida non è uno strumento di controllo. È uno strumento di consapevolezza. Porta alla luce strutture che esistono già, che già influenzano le decisioni, già determinano chi cresce e chi si marginalizza — solo che lo fanno nell’invisibilità.
Rendere visibile il non detto non è un lusso per organizzazioni illuminate. È una condizione di sopravvivenza per qualunque team che voglia funzionare davvero nell’era del lavoro distribuito.
«Ciò che oggi si sa fare insieme, domani si sa fare da soli» — per Vygotskij si impara davvero solo nello scambio con gli altri.
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