Turnover alto: perche le dimissioni arrivano a grappoli e cosa mostra la rete che l’organigramma nasconde

In sei mesi se ne sono andate tre persone. Tutte e tre hanno detto la stessa cosa nel colloquio di uscita: motivi personali, un’opportunita migliore, niente di cui lamentarsi. Nessuna ha citato il capo, il carico di lavoro o lo stipendio.

Il responsabile ha fatto quello che si fa: ha aperto tre selezioni. Sei mesi dopo, altre due uscite.

Il problema di questa storia non e che manchino le spiegazioni. E che quelle disponibili sono tutte individuali, mentre il fenomeno e collettivo.

Cosa si vede e cosa non si vede

Un organigramma mostra chi riporta a chi. E una mappa dell’autorita formale, e serve. Ma il lavoro non passa dalle linee dell’organigramma: passa dalle persone a cui gli altri si rivolgono quando qualcosa si inceppa.

Quelle persone quasi mai coincidono con i capi. Sono colleghi che hanno anzianita, competenza pratica o semplicemente la reputazione di rispondere. Nella ricerca organizzativa vengono chiamati nodi: punti attraverso cui passa un volume di richieste sproporzionato rispetto al loro ruolo formale.

Quando se ne va un nodo, non si perde una persona. Si perde un pezzo di infrastruttura, e nessuno lo aveva contabilizzato perche non compariva da nessuna parte.

Perche le uscite arrivano a grappoli

Qui sta il meccanismo che rende il turnover un fenomeno di rete e non una somma di scelte individuali.

Chi resta assorbe il lavoro di chi e uscito. Se chi e uscito era un nodo, il carico non si distribuisce in modo uniforme: si scarica su chi era piu vicino a lui nella rete informale, cioe sulle persone che gia lavoravano di piu. Passano alcune settimane, quel sovraccarico diventa insostenibile, e parte la seconda uscita.

Da qui l’effetto che i responsabili osservano e non sanno spiegare: le dimissioni non arrivano in modo casuale, arrivano in sequenza, e la sequenza segue le relazioni.

Il costo che non entra nel bilancio

Il costo di una sostituzione viene di solito calcolato come selezione piu formazione piu tempo di inserimento. E una sottostima, perche ignora la parte relazionale: il tempo che serve al nuovo assunto per capire a chi chiedere, e il tempo che gli altri perdono nel ricostruire un canale che prima funzionava da solo.

Nelle unita piccole, dove ogni persona copre piu funzioni, questa parte pesa piu della formazione tecnica. E non si accorcia con un corso: si accorcia solo con l’esposizione.

Un primo passo che potete fare da soli

Prima di qualsiasi intervento strutturato, c’e un esercizio che richiede venti minuti e nessuno strumento.

Prendete l’elenco delle persone dell’unita e, per ciascuna, rispondete a due domande: a chi si rivolge quando si blocca? e chi si rivolge a lei? Fatelo con due o tre colleghi separatamente, senza confrontarvi, e poi mettete a confronto le risposte.

Due cose emergono quasi sempre. La prima: uno o due nomi compaiono nelle risposte di quasi tutti, e non sono i responsabili. La seconda: su alcune persone le risposte non coincidono, segno che non e chiaro a nessuno quale sia il loro posto nel flusso di lavoro.

Non e una mappa: e un indizio. Ma spesso basta a capire dove guardare.

Quando serve misurare davvero

L’esercizio sopra ha un limite: si basa su cio che le persone credono di fare. La rilevazione sistematica serve quando le risposte divergono troppo, quando l’unita supera le quindici persone, o quando il fenomeno si e gia manifestato e occorre capire chi altro e a rischio.

In quel caso si raccolgono le interazioni reali, si costruisce la mappa, e si confronta con l’organigramma. Lo scarto fra le due e la diagnosi.

Analisi originale della redazione di Edizioni Karma, elaborata con il supporto di strumenti di intelligenza artificiale e revisione editoriale. Le fonti giornalistiche e scientifiche sono citate nel testo. Come nascono i nostri articoli.